１）リニアモデルからターゲット・ドリブン型へ
　東北大学に「日本の半導体企業をつぶした男」と云われる大見忠弘教授という方がいらっしゃいます。教授が研究成果を企業へ持ち込んだとき、日本の半導体メーカーは皆そっぽを向きました。しかし、インテルとサムスン電子だけは違いました。１９８７（昭和６２）年当時傾きかけていたインテルは選りすぐりの優秀な社員を２０人、大見研究室へと送り込みました。その２０人からは「今はつぶれかかっているが必ず自分の会社を数年で世界一に押し上げてやる」という熱意と決意が感じ取れたと、大見教授は当時を振り返っておられました。そして５年後、世界の頂上へと登りつめたのです。そのときに用いた手法がターゲット・ドリブン型といわれるものです。
　かつての技術開発または研究開発では、基礎研究→応用研究→実用化研究→実用化・事業化と順を追って進めていく、リニアモデル型といわれる手法が主流でした。しかし、これでは時間がかかり過ぎて変化の激しい今の時代には対応できません。しかも実践の試練を受けない開発は、いくらやってもモノにはなりません。
　そこで実践の試練を受ける開発、つまり基礎研究、応用研究、実用化研究、実用化・事業化の４つを同時進行する手法が大見プロジェクトではとられました。基礎研究と実用化・事業化を同時進行させるためには、２０年くらい先を見越した強力なプロデューサーが必要でしたので、その役を教授自らが担当されたそうです。

２）企業間コラボレーション
　いま国の財政がかなり厳しい状態にあることは皆さんご存じだと思います。２０１０年代初頭に１０兆円規模の税収がないと財政収支が均衡しないのです。１０兆円規模の税収増を可能にするには、１００兆円規模の新産業の創出が必要です。しかも同時に、CO２排出量の１９９０年比で６％削減を達成しなければなりません。
　日本のメーカーには、まだまだ優秀な技術者がいて優秀な技術があります。でもそれらをあまりに安売りしてはいないでしょうか？　大見教授は「目先の利益を追うがために、万の価値のある技術を二束三文で安売りしている。これが許し難い」と嘆いておられました。また特許に対しての認識も甘く、産学協働で研究開発を行うと、大学あたりから研究論文の形で情報が漏れ、中国、韓国などでどんどん使われてしまって、せっかく日本で開発した技術でも特許として保護できないといったケースもあるようです。例えば、これからは大型ディスプレイの開発ひとつをとってみても、テレビパネル・装置・部材・建築・ユーティリティなど関連する様々なメーカーが、それぞれ一流の技術を持ち寄って協働し、そして情報をコントロールすることで知的財産を守り、世界とたたかうというような形での企業間コラボレーションも、グローバル化された社会で生き残っていくためには必然となってきます。こうしたメーカーを一番そろえられるのは、今でも日本です。

３）ダイバーシティーと嫉妬への断罪
　いつの世でも若い者の意見は、年上の者がつぶしてしまいがちです。人生経験から年長者が若年者をたしなめるといったこともあるでしょう。しかし、それが研究開発となればどうでしょう。
　 若い研究者たちの「こうしたらどうか」「ああすればどうなるだろう」という意見を年上の者たちは、やる前から「そんなことをしても駄目だ」「やる前からわかりきっている」と可能性の芽をつぶしてしまうことがあります。その可能性や怖い者知らずの行動力、またバイタリティーに、妬みや嫉妬はありませんか？
　我々日本人は元々は農耕民族でしたから、狩猟民族の欧米人に比べ嫉妬や妬みは弱い民族であるといわれています。しかし欧米人は、１９２９年の世界大恐慌で大きな痛手を受けたことをきっかけに、再チャレンジを繰り返せる社会を実現するために、嫉妬に対して社会的制裁を加える仕組み、嫉妬して人の足を引っ張る行為には制裁を加えるといったコンセンサスをつくりあげてきています。日本人が嫉妬心が強く足を引っ張り合っているということではなく、むしろ弱かったためにこれまでそのことへの対応策がとられてこなかった。そのため未だ嫉妬に対し社会的に制裁を加えるという仕組みがありません。嫉妬ゆえの情報の隠匿や有意な人材への足の引っ張りは、企業にとって致命的です。ダイバーシティーとは多様性の共存という意味ですが、ちがいがなければ新しい発見もありません。ちがいがあるからこそ活力の維持ができるのです。老いも若きも、男も女も、お互いのちがいを尊重し、意見を認め合い、無用な嫉妬や妬みは捨て去る必要のある時代と言えるでしょう。

４）ソーシャル・キャピタル（関係性資産）
　ダイバーシティーとあわせて、この間、注目されてきたものに、ソーシャル・キャピタルという考え方があります。これは米国経済学者のロバート・パットナムが広めた経済学の用語で、関係性資産と訳されます。キャピタルとは資本のことで、ふつう土地・工場・労働力・機械などをさします。同じような資本（キャピタル）を持つ２つの企業で、一方は非常に業績が良いのに他方は業績が悪いという現象が起こる。その原因を経済学的に分析すると、そのちがいは、業績の良い企業は社員ひとりひとりが社内外に、特に社外に様々な領域の多くの人間関係を持っていることでした。これがソーシャル・キャピタルです。阪神・淡路大震災のとき、県職員の中で最も活躍した職員は、県庁外に独自の多くの人脈を持つ職員でした。震災後の状況は、皆さん良くご存じのように交通網も情報網も遮断されていました。そんな中、日頃から信頼に裏打ちされた人間関係をもっていた職員たちは、電話一本で、コンビニに勤める知り合いが、その倉庫に積まれた水を、必要としている人々へ送り届けてくれましたし、電話一本で自治会の会長さんが地域の意見をまとめてくれたりもしました。
　震災前の長田地区は、ケミカルシューズに関わる零細部品メーカーが多数存在し、生活・仕事を含めた共同体を形成し信頼に基づくネットワークを構築していました。契約行為も口約束で通じるほど信頼関係は堅固なものでした。取引相手が信頼のない場合だと、「裏切られたらどうしよう」、「こんなときどうしよう、あんなときどうしよう」と、とことん契約内容を詰めておく必要が生じます。信頼がないと、契約コストは非常に高価なものになってしまうのです。

５）CSR（企業の社会的責任）
　今そしてこれからの時代、企業の社会的責任は３つあるといわれます。１つめは、「企業の製品やサービスを通じて社会的責任を担う、社会に貢献する。」ことです。製造過程において公害をたれ流していた、かつての企業のように、活動そのものが社会に害を及ぼすなどは論外です。２つめは、「CS（Customer's　satisfaction）とES（Employee's　satisfaction）」と言われるときのESです。CSは顧客満足のことで、これは製品やサービスを通じお客様に満足を感じて頂けることを意味します。そしてESとは従業員満足のことで、企業に勤める従業員が家庭を持ち、地域に生き、なお仕事を持って生き生きと暮らしていくことができるよう、従業員の人生をサポートすることを通じて社会に貢献するというものです。３つめは「地域への貢献」です。いまこの部分が企業だけでなく大学へも強く問われ始めています。
　例えば、三ツ星ベルトさんですが、震災復興において「地域に生きる三ツ星ベルト」として様々な取り組みをされ、大きく名を上げられました。このような企業の社会的責任、貢献がどのような形で果たしていけるのか、また実現していけるのかが、企業のサバイバルと密接に連動していくと考えられています。最近、CSRそのものが社是として掲げられ、CSR部が社長直結の組織として運営されている企業が増えてきています。

１）ワークシェアリングからワークライフバランスへ
　ワークシェアリングは、１９８２年のワッセナーの合意によって政労使が取り組みをスタートさせたオランダが有名です。仕事を分かち合うことによる、失業者の減少を目的としたものです。オランダでは、当時１２％を超えていた失業率を、１０年ちょっとで３％を切るところまで改善しました。もちろん、仕事を分けた分だけ労働時間が減り、その分収入も減ります。でも、それまでなら働いていたその余った時間を、家庭や地域へと向けて、より人間的な暮らしをすることができるようになった面もありました。
　そこからさらに進めたものが、ワークライフバランスという概念です。これは、仕事・地域・家庭での生活のバランスをとることを意味します。このワークライフバランスという側面から考えると、従来型の画一的な労働時間の設定ではなく、フレックスタイム制や裁量労働制という制度導入も考えられます。しかしながら、これら時間に自由度を待たせることができる制度は、労働者にとって天国にも地獄にもなる制度であることを忘れてはならないと思います。忙しいときは長時間、一段落したら数時間というように自分で時間設定できますので労働者にとって有用なものでもありますが、逆に企業にとっても忙しいときは出社させ長時間働かせるが、暇になると自宅待機というような、企業の勝手だけがまかり通ることになる可能性も含んでいます。
　これらの制度は、その調整を行う労働組合の果たすべき役割が大変大きな制度です。

３）働きがい、生きがいへ
　これからの社会は、会社だけにとどまらず、もっと広い意味のしごとを通して得られる「社会に貢献する手応え」と「人間関係（仲間）」が重要度を増してきます。あの震災の後、兵庫県は４８，０００戸の災害復興公営住宅をつくり、被災者の方々に入居していただきました。ボタンひとつでお湯の出る最新式のものでした。私も度々訪問させていただきましたが、入居されている高齢者の方々は、「いままで木造の古い住宅に住んではいたけれど、近所の人たちと一緒に暮らしている実感があった。馴染みの商店街でお芋のテンプラ１枚６０円で買って、おしゃべりして暮らしていた。いま立派な高層住宅に住んで、毎日毎日ボランティアの人や役所の人が様子をききに来てくれる、それはうれしいけれど、私たちは何もかもやって欲しいなんて思ってない。むしろ何かしたい。きょうもあしたもあさっても何もすることがない。何の予定も書き込まれていない真っ白のカレンダーがつらい」と言われました。
　私たちも、鋼鉄の重い扉でなく、引き戸のドアができないかと強く思いましたが、消防法の関係でできませんでした。手の力の弱まっているお年寄りが、あの重い鉄の扉を開け閉めすることは大変負担です。その結果部屋に閉じこもってしまいがちです。消防法をクリアする、軽くて丈夫な引き戸をぜひとも開発してくださいと、技術者の方々にお願いしたいです。
　私たちは、お年寄りの方々に何か張り合いのもてることをと思い、２，０００人の方に一日２，０００円程度の交通費分をお支払いして、災害復興で両親が忙しく寂しい思いをしている子どもたちに、「お手玉」や「めんこ」などの昔の遊びを教えていただく仕事をお願いしました。これも当初財政当局から、前例がないと反対されましたが……。
　でも、「このお手玉を縫うためにきのうの晩、夜中２時までかかったのよ。でも子どもたちの笑顔が楽しみで、頑張ったのよ」と話される顔は、ほんとに皆さん輝いておられました。私たちは、生きがいが、社会のために自分が役立っているという実感、広い意味の「しごと」と、そのしごとを通して得られる人間関係＝仲間たちから得られることを、学びました。

１．「自らが生活者であること」
　かつての高度経済成長期にはあたり前であった、「家事・育児は妻にまかせて、朝から晩まで働きバチのごとく働く」というワークスタイルの社員が生み出す製品やサービスは、これからの社会では通用しません。環境問題を例にあげると、分別収集という言葉は聞いたことはあるが、全て妻まかせで、自分でやったことは一度もない社員や行政職員が、分別収集・環境問題をどうするかなどと考えたところで何が出てくるでしょうか。また、子育てを妻まかせにしている者から、子育て世代にアピールする、的を得た商品・サービスまたは施策などが出てくるはずもありません。そのような意味において、自らが生活者であることは、これからの企業・行政に働くものにとって、必要条件です。

２．「自分がやること」
　まず自分が行動をおこすことです。上司・同僚がやってから、または上からの指示を受けてからでは何も進みません。気分が落ち込んだときには、まず笑ってみるというのと同じです。今気分が落ち込んでいるから、この落ち込みがなおったら笑ってみよう、外へ出かけようではなく、そうしたときは、まず「ア、ハ、ハ」と笑ってみる、外に買い物に行く、としたほうが、気分も晴れてきます。同じように、行動を起こすことによって、事態は前にすすみます。

３．「何回でもやり直せること」
　やらない理屈を先に考えるのではなく、まずやってみる。大切なことは、何度でもやり直せる、ということです。うまくいかなかったら、やり直せばいい。仮にうまくいかなくても、こういう風にやったらうまくいかなかったという経験をしただけ、もうけものです。

４．「持ち運べる人間関係を持つこと」
　先ほど県内２１社での県職員の研修についてお話ししましたが、ここでつながった人間関係を継続させるために、毎年交流会を重ねていきたいと思っています。今年の入庁者の中から、やがて課長、局長、部長が必ず出てきますし、企業側でも同じことが言えます。部署が替わっても肩書きが変っても持ち運べる人間関係こそが、ソーシャル・キャピタルです。若いときこそ、この人間関係を作り始めるときです。

５．「何のために、この仕事をするのかを絶えず問い直すこと」
　「これをする」ということが至上目的となってしまうと、「何のためにこれをするのか」が後回しになってしまいがちです。絶えず目的を問い直しながら、自分のことばでそのことを伝える力を育んでください。３人称ではなく「I do」「I　want」「I　feel」という「I」を主語にした「アイ・センテンス」＝１人称で話してください。「私」を主語で語らないと、思いを伝えることはできません。

６．「具体的な成果に結びつけること」
　日産のゴーン社長は「５％が計画、残り９５％が実行。実行してこそ、その計画は意味を持つ」と言われました。研究開発の場合でも、絶えず事業化を同時に視野において行う、行政においても施策化を意識して基本構想を立てることが重要です。計画だけは立派だったが、実行力がなく実現しなかった、ではこれからは通用しません。キャパシティービルディングですね。