続いて、マンダムの歴史について簡単に説明します。１９２７年に金鶴香水株式会社としてスタートしましたが、当時は女性用香水の輸入販売を行っていました。その後、製造も行うようになり、１９３３年（昭和８年）に「丹頂チック」を発売し、時代を風靡する大ヒットとなり、企業基盤を確固たるものにしました。１９５９年（昭和３４年）、社名を丹頂株式会社に変更し、１９７１年（昭和４６年）に現在の株式会社マンダムに変更しました。
　経営状態については、これまで順風満帆に進んできたと思われるかも知れませんが、実はこれまでに２度の大きな経営危機がありました。１度目は１９６７年ごろで、男性化粧品時代が到来したときに新製品がなく対応が立ち遅れました。「う〜、マンダム」のコマーシャルを覚えていらっしゃる方も多いかと思いますが、その時は映画俳優のチャールズ・ブロンソンをイメージキャラクターに起用した「マンダムシリーズ」が大ヒットし、１度目の危機を乗り越えることが出来ました。２度目は１９７８〜１９８０年に販売体制を代理店経由販売から直接取引販売に転換した時です。極度の経費増大により挫折し、結局、代理店経由販売に戻すとともに、経営再建のために苦渋の選択である人員削減により２度目の危機を乗り越えました。経営者の判断一つで会社の行く末が大きく左右されるということをこの時に痛感しました。
　２度の経営危機をバネにしたからこそ今のマンダムがあると言っても過言ではありません。また、昔の製品にしがみつくことなく、次々に新しい商品を発売し確固たるブランドを持てたことが成長につながったといえます。大きな危機の中でマンダムが得たものは、「消費財メーカーとして確固たるブランドを持つこと」と「全員参画による経営とマーケティング」の重要性でした。この２点については後ほど詳しくお話ししていきます。

　まず、『全員参画の経営』という思想です。
　全員参画の経営を掲げるには、そうせざるを得なかった背景がありました。マンダムの歴史のところでお話ししましたが、１９７８年ごろにワンマン経営により経営危機に陥りました。その時の苦い経験をもとに「全員参画」による経営ということを強く認識するようになりました。新入社員から経営トップまで一人ひとりが知恵を出し合い、協力することを考働の基軸としています。ちなみに、マンダムでは「行動」のことを、考えて働くという意味から「考働」と表現しています。
　一部の経営者に任せきりにせず、経営のトップが変わろうとも企業としての理念を従業員みんなで全うしようという考えが、「全員参画の経営」という企業理念となっています。
　具体的にどのように取り組んでいるかといえば、企業では「情報」というものが大変重要であり、パンテツクユニオンの機関紙もTwo-Wayと名付けているそうですが、マンダムでは双方向（Two-Way）の情報交換を行うために「情報カードシステム」というものを導入しています。全員参画といくら口で言ってもこれを具体的な考働に移すことは難しいわけで、マンダムではこれは各社員が業務改善や新製品のアイデアなどを情報カードに書いて上司に提出し、課長や部長までだけでなく必ずトップまで回覧されるシステムで、経営企画室が全体を管理し、関連部署へ情報をフィードバックするシステムです。もちろん、斬新なアイデアがあればそれを元に具体的な考働に移していくわけです。年間約５万枚の情報カードが提出されますが、情報の内容は重要度に応じて社内報に掲載され、一般の社員が見られるようになっています。また、表彰制度を設けることで社員のモチベーションも高めています。よく他社も真似をされるのですが、なかなか上手くいってないようです。その原因として問題は課長や部長クラスの管理職のところで、情報が滞留してしまい、真実がトップまで伝わらないことが多いようです。マンダムではこのようなことが行われないように厳重に管理を行っています。

　次に『生活者発→生活者着』という思想です。
　消費財メーカーにとっては、店頭でお客様に購入していただいて初めて評価されます。つまり、お客様から支持を受けるかどうかにかかっています。支持を受けるためには市場にある生活者の「不満」を見つけ出さなければなりません。ここが生活者からの発信点で、その不満を企業に取り入れ、お客様の「ウォンツ」を発見し、それを満たす魅力ある文章に表現されたのが「コンセプト」です。このコンセプトを具現化するために、研究技術、デザイン、ネーミング等が行われ製品となります。一方、コンセプトをもとにそれをわかりやすく伝えるためのコミュニケーション戦略とコンセプト及びターゲットとマッチした流通・販売戦略を考えます。製品には価格を設定し、生産・物流計画のもとに市場へと発売されると商品となり、生活者に購入されて満足を与え、企業にはその代償として利益が入り、マーケティングプロセスは完了します。これがマーケティングプロセスの共有理念であり、生活者発→生活者着という考え方です。世界で１人でも多くの生活者に継続して価値を提供できる経営を目指しています。
　ここで重要なことは「製品」と「商品」は違うということです。製品に価格を設定し、生産・物流計画のもとに市場へ発売されると商品になります。生活者に購入されて満足を与え、企業にはその代償として利益が入るわけです。企業の存続には利益が必要で、生活者の満足を得るとともに利益を出さなければその商品は市場から撤退せざるを得なくなります。
　例えば、不良品が出た場合に、この「生活者」という考え方がなく、企業の論理で物事を進めてしまうと大きな失態を招くことになりますので、マンダムでは必ず「お客様」の視点で物事を見て、考働しています。

　最後に「生活者理解力」、「得意先理解力」、「商品理解力」の３つの理解力の向上です。
　この３つの理解力は、先程述べた「生活者発→生活者着」という思想に基づく生活者の理解力があり、これがマンダムの理念の源泉であるといえます。「得意先理解力」については、資材関係の得意先があり、営業部門においては販売店があり、商品開発部門、製造部門においてもそれぞれ協力会社があり、パートナーとして、お互いが成長することが大切という考え方です。それから「商品理解力」については、自社商品はもちろんのこと、他社の商品についても十分に理解しておかなければメーカーとして大変恥ずかしいことになります。変化する生活者、得意先、商品（サービス）の動向はもちろん、情報や知識にアンテナを張り巡らし、おのおのの理解力を高めることを目指しています。当たり前のことのようですが、１つでも欠けると市場から取り残されていくことになるからです。

（２）マーケティング戦略構築の基本認識
　経営におけるマーケティングの位置づけと役割について説明したいと思います。経営とは企業価値拡大の仕組みづくりであり、損益計算書や貸借対照表で評価されます。一方、マーケティングは商品が売れる仕組みづくりで市場（マーケット）から評価を受けるものです。マーケティングは売上と利益達成の最適手段として経営の中核に位置付けられるもので、顧客、会社そして社員の３者満足が達成されて初めて成功したといえます。
　具体的にいうと、理念のもとにビジョンがあり、そのもとに戦略、戦術が位置づけられます。この戦略と戦術を考えることがマーケティングです。「理念なくしてビジョンは出来ず、ビジョンなくして企業の戦略はたてられず。」これがマンダムの考え方です。
　戦略と戦術についてはこの後詳しく説明しますが、マーケティングの目的は売上と利益を達成することにあり、手段としては新市場を創出できる技術を開発するか他社商品に勝つ技術を開発するかの２点に絞られます。経営の基本思想でもお話ししましたが、マーケティングの際に重要なことは生活者への「お役立ち」が達成できているかを考えることです。顧客満足はサービスの広さと深さを追求することで達成できるものと確信しています。先ほど３者満足ということを言いましたが、忘れられやすいのは社員満足です。顧客と会社が満足して社員だけが満足しないというのはよくあるケースで、社員満足が達成できるかどうかは企業理念とビジョンを共有できているかどうかで決まります。このことは企業だけでなくパンテツクユニオンでも同様だと思いますので、しっかりした理念とビジョンを掲げて活動に励んでください。

（３）マーケティングの戦略と戦術
　戦略と戦術について詳しく説明します。戦略と戦術はセットで考えられますが、戦略を簡単に説明すると、方針、系数目標、シナリオの３点を明記した中長期活動といえます。具体的な活動としてはS（セグメンテーション）、T（ターゲティング）、P（ポジショニング）の３つがあり、市場をうまく細分化し（S）、マーケティング資源を投下すべき市場を選択して（T）、カテゴリーとブランドの市場ポジションを明確にする（P）ことが大切です。戦略（シナリオ）は将来的にこうなりたいという意思を表したもので、基本的には変えるべきものではなく、役員クラスにより決定するものです。
　一方、戦術は戦略のS，T，Pで選択した市場において、施策、予算、スケジュールの３点を明記した短期活動といえます。具体的な行動としては、４つのP（Product：商品、Price：価格、Promotion：プロモーション、Place：チャンネル）を施策に盛り込む（４P政策）ことで持続的競争優位を確立していきます。戦術は課長〜部長クラスにより決定するもので、戦略とは異なり市場変化に追随して短期的にどんどん変えていくものです。

（４）マーケティング戦略のフレームワーク
　マーケティング戦略は経営戦略と密接に連動するもので、そのフレームワークについて説明します。経営者が必ず行わなければならないことは、事業が理念から逸脱していないかどうかを判断することです。例えば、新商品を発売するときに経営理念に合致しているか、お客様を欺くことはないか、長期戦略に基づいているかなどです。このように、理念からビジョンが生まれ、ビジョンに基づく戦略が策定されます。戦略により具体的な計画がたてられ、それを達成するために管理が行われます。状況の変化により計画が変更されることもありますが、理念については変えるべきではなく不変とすべきで、ビジョンで５〜１０年、戦略で３〜５年、計画で１年を目安に具体的な行動計画を立てていきます。具体的な戦略の立案とは、経営戦略に基づいて人、組織、資金の対応や物流・生産技術システムを考慮して決定していくことになります。